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Na velocidade da luz

Por Augusto Gaspar (*)


Até a década de 1980, as organizações tinham estabilidade e podiam pensar a longo prazo e até planejar as mudanças futuras. Daí veio a globalização e deixou tudo de pernas para o ar. Em uma visão simplista, foi isso mesmo o que aconteceu. A rigor, a globalização nasceu na época das descobertas. Mas vamos considerar o fenômeno mais recente, impulsionado pela revolução tecnológica, pelos acordos entre as nações e pelas alianças regionais e tratados de negócios, que resultaram em novas relações comerciais mundiais e na expansão global dos grandes grupos empresariais que souberam aproveitar a onda.

Quando os primeiros efeitos práticos deste fenômeno foram sentidos, “globalização” era a palavra utilizada para explicar por que um aparelho de televisão fabricado na China, que viajava até aqui por dias e dias de navio e pagava todos os impostos de importação, custava menos do que um equivalente fabricado em uma cidade vizinha. Foi nessa hora que aquelas empresas que se preocupavam mais com o próprio umbigo do que com qualquer outra coisa, fabricando produtos criados exclusivamente com base em sua visão interna e os vendiam em um mercado onde os consumidores tinham pouca (ou nenhuma) opção, tiveram de mudar radicalmente: “Foco no cliente”, “Competitividade”, “Inovação” e “Produtividade” foram as palavras de ordem. A antiga sensação de tranquilidade desapareceu totalmente com a vinda de uma crescente necessidade de renovação e superação da concorrência não só para conquistar e manter a liderança, mas também para sobreviver. Quantas empresas gigantescas não quebraram nos últimos 30 anos porque se tornaram obsoletas aos olhos de seus clientes?

As organizações que hoje estão na liderança, e mesmo as que apenas sobreviveram, passaram por grandes transformações em seu centro nervoso. Os três principais pontos de apoio das organizações, que são a estrutura organizacional, os processos e a tecnologia, tiveram que evoluir para suportar os movimentos constantes exigidos para fazer frente aos desafios da hipercompetitividade.

Especificamente no que tange à estrutura organizacional, os efeitos da hipercompetitividade exigem que tenhamos equipes menores e mais capacitadas para equilibrar as novas relações de custo. O desafio é ter profissionais que façam mais, saibam mais e eventualmente custem mais, mas tragam resultados compensadores e competitivos. Considerando ainda que nestas condições de frequentes mudanças ocorre a rápida obsolescência da informação e do conhecimento, manter esses profissionais sempre atualizados torna-se imprescindível para que a organização permaneça na liderança. Não podemos mais depender, como em um passado recente, de mecanismos de aprendizado e gestão do desempenho com ciclos longos, como anuais e semestrais. Nossas ações devem ser tomadas na velocidade da luz, de imediato.

As informações para avaliação e desenvolvimento das pessoas devem estar na ponta dos dedos de qualquer gestor da organização, o tempo todo. Se novos negócios surgem, como saber quem está mais apto para tocá-los? Se um produto tornou-se obsoleto, como identificar as pessoas mais aptas a serem capacitadas para produzir algo novo? Se estratégias mudaram, como alterar de imediato os objetivos das equipes e dos indivíduos afetados pela mudança? Para que esperar um ano para premiar o bom desempenho e estabelecer metas ainda mais desafiadoras? Para que esperar um ano para corrigir erros de percurso ou rever metas superdimensionadas? Como monitorar o alcance das metas e a aquisição de competências dos colaboradores on-line e real-time?

As respostas para estas e outras questões estão na utilização dos Sistemas Integrados de Aprendizagem e Performance que integram a gestão de objetivos, competências, aprendizado, desempenho e carreira & sucessão, de forma a dar o suporte necessário para manter os colaboradores e equipes sempre alinhados aos objetivos estratégicos da organização e orientados, por meio da capacitação, a gerar os resultados esperados para o negócio, não importa em que velocidade as mudanças venham.

Assim, é possível afirmar que a adoção dos Sistemas Integrados de Aprendizagem e Performance pelas áreas de Gestão de Pessoas nas empresas representa um impacto similar ao que foi no passado a implantação dos Sistemas de Gestão Integrada (ERPs): uma mudança radical, mas essencial para as organizações que desejassem permanecer competitivas.

(*) Augusto Gaspar é Diretor da unidade de Professional Services da MicroPower e coordenador da coluna “Desenvolvendo Talentos” desta revista. Comentários e contribuições podem ser enviados para augusto.gaspar@micropower.com.br Twitter: augustofgaspar

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Fonte: Augusto Gaspar
Autor: 
 Data: 08/09/2009

 

 


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