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Junte-se a eles

Não dá para ignorar: a Geração Y está se espalhando em sua empresa. Aprenda com cinco gigantes globais como lidar com a ansiedade dos mais novos e tirar proveito de suas competências

Eles chegam e dominam o pedaço. Têm ânsia de aprender, desprezam a hierarquia, adoram trabalhar em equipe, mas, atenção: são individualistas na hora de atingir metas. Mais do que tudo, têm pressa de subir degraus na empresa. Essa turma, representante da chamada geração Y (definição dada aos nascidos a partir de 1978), já está assumindo cargos estratégicos nas organizações. E, assim como sua criatividade e rapidez de raciocínio são admiradas pelos mais velhos, sua impaciência e infidelidade vêm causando conflitos no mundo corporativo. Um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais Y esperam ser promovidos em um ano. Eles não querem criar o passo seguinte. Querem ir ao ponto: promoções, viagens, responsabilidades, diz Patrícia Molino, sócia da assessoria em gestão de RH da KPMG, de São Paulo.

Atraí-los é fácil, pois são seduzidos pela novidade. Mais complicado é desenvolvê-los e retê-los, principalmente sem reavaliar os velhos conceitos que regeram a vida corporativa até agora. É como tentar enfiar uma fita de vídeo em um aparelho de DVD, compara a consultora Sofia Esteves, sócia da Companhia de Talentos, de São Paulo. Eles não sabem e autoadministrar. Por isso, precisam muito de orientação clara sobre o que fazer na empresa. As facilidades comuns aos indivíduos da geração Y, analisa Sofia, os deixaram ansiosos por avanços, mas pouco dispostos a enfrentar obstáculos de superação na carreira.

Daí a rotatividade: se a ascensão não ocorre tão rapidamente quanto imaginavam, buscam outras oportunidades. Avanços que entre os anos 1980 e 1990 se davam em dez anos, hoje acontecem em cinco ou até em dois. Esse novo modelo de comportamento provoca o embate corporativo. Afinal, no topo das organizações, em geral, ainda estão pessoas que foram educadas em outro contexto (os reconhecidos como Geração X nascidos entre 1965 e 1977 e os Baby Boomers 1946 e 1964), que, muitas vezes, não conseguem se adaptar aos novos adjetivos que descrevem a atual geração. Eles não se adequam às novas práticas gerenciais. Os jovens, ao contrário, estão inseridos no que há de mais moderno em gestão de alta performance, diz Sergio Amadi, coordenador da área de RH da FGV Projetos, unidade da Fundação Getulio Vargas que oferece consultoria às companhias, em São Paulo. Amadi diz que os gestores deveriam tirar proveito das características dessa geração e atuar para minimizar os conflitos. Os Y sabem trabalhar em equipe, vêem nas reuniões boas arenas de participação, aceitam trabalhar em casa e estão prontos para cargos multifuncionais.

Para aproveitar essas qualidades, os mais velhos terão de lidar primeiro com alguns atritos, como entradas repentinas na sala, ligações diretas no ramal ou no celular e cobranças por respostas às suas demandas. Embora essa geração não aceite bem a autoridade imposta, ela gosta de escolher modelos para seguir, diz Andrea Huggard, da consultoria de recursos humanos paulista HuggardCaine. E aí está o segredo. Um bom papo pode fazer toda diferença. Conversar, envolver no negócio, apresentar desafios e oferecer ferramentas de desenvolvimento são algumas das atitudes tomadas por gestores de gigantes globais para reter os profissionais da Geração Y.

Veja a seguir como Johnson & Johnson, Siemens, Basf, Unilever e Embraer vêm se preparando para garantir a sustentabilidade dos negócios, ao mesmo tempo que aprendem a falar a língua daqueles que as conduzirão nos próximos anos.


Johnson & Johnson
REFLEXÃO PARA A VIDA

A Johnson & Johnson vem assegurando o desenvolvimento dos profissionais desde a porta de entrada. Reformulado recentemente para que a empresa se adequasse às novas aspirações do pessoal que está chegando, seu programa de trainees passou de um ano de duração para três. Nesse período, os 15 a 20 jovens selecionados são treinados, monitorados e avaliados individualmente. Passam por diversos departamentos e participam de vários projetos. Contam ainda com sessões de coaching e têm aulas de filosofia para refletir sobre seus valores e anseios pessoais e profissionais. Os que mais se destacam ao longo do período têm, no último ano, a oportunidade de passar uma temporada em outra unidade latino-americana da companhia.

A regra é clara, mas, mesmo assim, há pouco tempo a área de RH foi surpreendida com a ansiedade de um dos participantes do programa. O jovem afirmou que, apesar de ter apenas um ano na empresa, já se sentia preparado para a temporada no exterior. Eles têm velocidade, são muito antenados e estão conscientes da complexidade das coisas, diz Nilson Gomes, diretor de RH da J&J. O grande desafio é levá-los a incorporar o papel da organização em sintonia com seus anseios de vida. Para isso, a J&J oferece seminários que buscam levar os jovens a pensar densamente em suas vidas e carreiras. As reflexões são tão intensas que uma jovem decidiu mudar de carreira no meio do processo. A empresa também proporcionou aos representantes da Geração X e aos Baby Boomers treinamentos para lidar melhor com funcionários ais exigentes, questionadores e ansiosos. O objetivo é gerar relações mais maduras.

O esforço vem dando resultado. A unidade brasileira fornece 80% dos líderes da América Latina, diz Gomes. Dos 680 funcionários da Geração Y, 17 ocupam posições estratégicas. Além de fazer sua parte, a J&J aproveita o que esses jovens têm a oferecer, transformando os próprios trainees em seus embaixadores no meio acadêmico. Com essa troca, ela já mudou alguns velhos conceitos. Antes, só recrutava egressos das principais faculdades do país. Agora, recruta talentos de escolas e estados diferentes, buscando, mais do que um currículo, valores alinhados à sua cultura.


Siemens
FEEDBACK SEM PARAR

O foco da Siemens em tecnologia está ajudando a monitorar o desenvolvimento dos funcionários, especialmente os da Geração Y. A companhia criou, há dois anos, uma ferramenta de gestão de pessoas acessível via internet, para que líderes e subordinados possam atualizar objetivos estabelecidos em conjunto e verificar a quantas anda sua realização. A partir desse acompanhamento, os gestores avaliam os profissionais e elaboram orientações para que continuem crescendo, melhorem sua performance ou revejam suas metas. Daí brota o reconhecimento pelo esforço: premiações financeiras e oportunidades de movimentação na carreira. As pessoas percebem que estão sendo observadas e que estamos realmente investindo nelas, diz Sylmara Piedade Requena, diretora de RH de desenvolvimento, sucessão e recrutamento.

O mecanismo também atende à função de tornar a comunicação mais objetiva, já que os profissionais conseguem expressar mais claramente suas ambições e necessidades. Em resposta, recebem os sinais da existência ou não de determinada possibilidade em sua carreira. Essa atitude, dizem os especialistas, é fundamental para alinhar expectativas dos dois lados. Isso responde à questão sobre o quanto a visão que as pessoas têm de si mesmas é compartilhada ou distorcida. Elas querem ter feedback mais constante e se organizar para chegar às suas metas ou viver suas carreiras plenamente.

A estratégia de guiar tecnologicamente seu pessoal vem dando certo. Na Siemens, um quarto o que equivale a 197 dos cargos de liderança é ocupado por jovens da Geração Y. Na média gerência, eles chegam à metade do contingente. Para complementar o lado online, a empresa não abre mão de um recurso bem mais tradicional: o mentoring. O acompanhamento por um profissional admirado, que seja mais experiente e bem-sucedido, vale como estímulo para todas as gerações. Quem tem mentalidade de crescimento busca uma liderança para se espelhar e se fortalecer e nós apoiamos a iniciativa, diz Sylmara.

Hoje, a Siemens conta com 10 471 funcionários no Brasil. Seu índice de turnover é de 5% e o de retenção fica acima de 90% em posições gerenciais.


Unilever
OLHAR COM LUPA

Na Unilever, conhecer muito bem os profissionais é a premissa para retê-los nos próximos anos, explica a diretora de recursos humanos, Vera Durante, que há três anos reforçou o foco no desafio de gerenciar o dinamismo e a impaciência dos profissionais mais moços. Eles são multitarefa e dão ritmo, imprimem maior velocidade aos processos, querem logo ver se vai dar certo. Mas podem pecar pela falta de profundidade, análise e reflexão. E o líder não pode deixar de apontar isso, avalia Vera, de 54 anos, representante da geração Baby Boomers.

A opção da companhia é de tomar um cuidado especial na observação dos indivíduos para, assim, encaixá-los nas situações mais adequadas. É preciso estar bem próximo do profissional no dia-adia, para entender seus anseios e decidir em que projeto alocá-lo, onde ele se dará bem e como poderá contribuir melhor para o negócio.

Apesar desse cuidado, as diferenças se manifestam e demandam, de um lado, mais maturidade dos novatos, e do outro, maior desprendimento dos profissionais em posição de chefia, que tendem a se irritar com a informalidade e o individualismo dos jovens. Os mais novos precisam entender que os processos têm seu tempo e que a contestação é válida, desde que bem embasada. Já os mais velhos necessitam compreender que a vida está mudando de forma cada vez mais rápida e radicalmente, diz Vera. Nas conversas que mantém com esses executivos, o RH recomenda que se lembrem de quando tinham essa idade e o que queriam fazer para se tornar mais compreensivos. Sugere que se aproveitem da capacidade de fazer pensar das novidades.

Profissionais nascidos de 1978 em diante já ocupam entre 15% e 20% dos cargos estratégicos na Unilever. Nos postos de diretoria, ainda são poucos. Um deles é João Rozario, de 32 anos, responsável pelo marketing de produtos para a pele, cuidados para a boca e desodorantes, que passou cinco anos em Londres a serviço da empresa. O essencial é ter coerência com seus valores. Uso cabelo um pouco mais longo e me visto como quero. Não me incomodo se minha equipe vai embora às 18h ou às 20h. O que importa é resultado, e não aparência. É disso que as empresas são feitas hoje, diz ele.


Basf
FREIO PARA A ANSIEDADE

A Basf tem tudo que um profissional da Geração Y quer: muitos desafios, oportunidade de mudar de área, chance de fazer carreira no exterior, meritocracia. Isso, porém, não aplaca a ânsia dessa turma por querer tudo-ao-mesmo-tempo-agora. Eles já entram com expectativas maiores. Saem da faculdade, querem concluir a fase de trainee e se projetar, assumir responsabilidades grandes imediatamente, diz Wagner Brunini, diretor de RH. Se não estamos dando o que eles desejam, ficam tentados a mudar de emprego logo. Antigamente, os profissionais entravam num posto e tinham um tempo de adaptação. Hoje, entram para marcar o gol.

Para fazer com que os mais afoitos passem pelo menos do namoro ao noivado, a Basf busca reverter essa ansiedade a seu favor, alocando os profissionais em novos projetos que irão demandar sua energia e criatividade. Além disso, a empresa investe no desenvolvimento. Carreira global e envolvimento em projetos importantes são as iscas para pescar os funcionários Y. Não há cargos de chefia para todos e, mesmo para os que ocuparão esses postos, a companhia deixa claro que é preciso garantir um período de amadurecimento profissional. Por isso, os jovens estão sempre envolvidos em novas propostas e tarefas, fazem parte de grupos de trabalho, nos quais participam ativamente, e são cobrados por resultados. O que os atrai é a possibilidade de desenvolvimento e aprendizado. Nesse front, temos cursos de formação de lideranças, transferências para outros departamentos da companhia, trabalhos no exterior e programa de mentoria. Enquanto isso, eles se ocupam, trazem resultados e o tempo passa até ficarem no ponto.

Desde 2005, a Basf mantém um programa de avaliação de potencial e desempenho, no qual os diretores identificam pessoas que acompanharão mais de perto. A eles cabe o papel de líder inspirador, já que a posição hierárquica não basta. As pessoas que gerem os Y têm de saber que a realidade está se impondo, alerta Brunini. A Basf que o diga: de seus 3 600 funcionários, um terço é da geração Y. Já nos 360 cargos de liderança, eles representam um quinto da força de trabalho. A média de idade na empresa é de 35 anos.


Embraer
MÍNIMA DISTÂNCIA ENTRE OS LÍDERES

O arrojo tecnológico e a presença internacional da Embraer dão asas à imaginação de estudantes de todo o país, recrutados nas próprias faculdades pela fabricante brasileira de aeronaves. Eles têm muitas expectativa em relação aos desafios que encontrarão aqui, diz Eunice Batista, diretora de suporte ao desenvolvimento de pessoas. Antigamente, as pessoas acompanhavam melhor o ritmo de crescimento das empresas. Hoje, elas querem logo mostrar a que vieram, colocar seu potencial rapidamente e ser bem aproveitadas.

A fórmula para assegurar a satisfação dessa força de trabalho mais jovem associa meritocracia, desenvolvimento de lideranças, aprendizado contínuo e ambiente de ampla participação. As equipes multifuncionais favorecem a ampliação do conhecimento, diz Eunice. É importante também que os líderes fiquem próximos de seus grupos, valorizem a diversidade e aproveitem o máximo do potencial de cada um. A empresa está formando a segunda turma do programa de identificação de lideranças, com 200 futuros gestores de diferentes gerações.

Mesmo com valores e expectativas diferentes entres os grupos, os jovens têm admiração pelos mais experientes, responsáveis pela criação e pelo sucesso da Embraer, que desde 1996 já entregou mais de 900 jatos regionais para clientes em 23 países.

Ainda assim, para não ser pega de surpresa, a companhia também está pondo em campo um trabalho de mapeamento cultural nos seis países em que está presente, para projetar como os 21 000 funcionários (metade da Geração Y, dos quais 71 em cargos de liderança) a vêem no futuro.

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Fonte: Você RH
Autor: 
 Data: 30/10/2009

 

 


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